Nykyaikainen johtaja luotsaa organisaationsa toimintaa teknologia intensiivisessä maailmassa. Tarvitaan uudenlaista johtamista, joka tukee ihmisten välistä vuorovaikutusta ja auttaa tilannekohtaisissa haasteiden ratkaisussa uutta teknologiaa hyödyntäen.

"Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia", Gary Hamel toteaa.kirjassaan The Future Management. Gary Hamelin mielestä iso osa johtamisopeista ja johtamisen työkaluista on keksittävä uudelleen. Uudistumisen vaikeutta lisää se, että muutoksella on kiire ja isojen yritysten pitäisi imaista muutokseen nopeasti tuhansia ihmisiä eri puolilla maailmaa.

Strategian toimeenpano eli strategian muuttaminen todeksi on todettu tärkeäksi haasteeksi viimeaikaisissa tutkimuksissa. Osallistamalla laajemmin ja ennakkoluulottomammin organisaation eri toimijaryhmiä strategisten asioiden käsittelyyn ja konkretisointiin, päästään strategioiden toteuttamisessa parempaan lopputulokseen sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Tällöin on myös erilaisten osallistavien työkalujen tuntemus tarpeen.

Aihepiiriin liittyvät opinnäytteet

• Strategian toimeenpanon menetelmät Tykes-projekteissa (2010)

Kumppanuus on yhteistyönä luottamuksellinen, tasapuolinen ja avoin toimintatapa. Se on tietoinen strateginen valinta. Kumppanuus edellyttää yhteistä strategiaa ja luottamusta. Mitä paremmin tietopääoma jaetaan, sitä enemmän verkosto tuottaa lisäarvoa.

Verkostoitumalla haetaan yhteistyön kautta parempaa taitotietokokoonpanoa tai edullisempaa tuotantomallia kuin yksittäinen yritys kykenisi saavuttamaan. Verkostona toimiminen on kuitenkin uudenlainen toimintatapa. Verkostot vaativat johtamista sekä ylhäältä että yrityksen suunnasta. Tällöin puhutaan verkosto-osaamisesta, joka on yrityksen sisäisen tehokkuuden ja ulkoisen tehollisuuden johtamista. Verkosto-osaajalla on kyky mukautua ja vastata kysyntään ja siten verkosto-osaajalle on tunnusomaista erinomainen tuloksentekokyky.

Aihepiiriin liittyvät opinnäytteet

• Verkoston kehittämisen menetelmät ja niiden käyttö työelämän kehittämishankkeissa (2011)

Prosessin ideassa lähdetään liikkeelle siitä, että on olemassa jotakin pysyvää ja toistuvaa, josta voidaan sopia ja jota voidaan mallintaa ja kehittää. Prosessien tunnistamisen, mallintamisen ja kehittämisen avulla hallitaan paremmin monimutkaisia kokonaisuuksia, parannetaan toiminnan ja tuotteiden laatua sekä toiminnan taloudellisuutta.  Prosessit ovat piilossa yrityksen rakenteissa, jolloin niiden kuvaaminen ja ymmärtäminen vaatii aikaa ja tutkintaa.

Prosessien kehittämisen päävaiheita ovat; nykytilan kartoitus, prosessien analysointi sekä prosessien parantaminen. Prosessin nykytilan kartoitus-vaiheessa tunnistetaan prosessit, mallinnetaan prosessit sekä arvioidaan prosessien toimivuutta. Seuraavaksi selvitetään kartoitusvaiheessa havaittuja ongelmia prosessissa. Kerättyjen tietojen pohjalta, valitaan työkalut ongelmien selvittämiseksi ja asetetaan mittareita, joilla kyetään ohjaamaan prosessia haluttuun suuntaan. Viimeisessä vaiheessa prosessille laaditan parannussuunnitelma, joka hyväksymisen jälkeen otetaan käyttöön. Kehittämistyö ei lopu prosessin ongelmakohtien selvittämiseen, vaan prosesseja kehitetään jatkuvasti. Prosesseille asetetuilla mittareilla ja tavoitteilla prosessien toimivuutta seurataan säännöllisesti ja uusi kehitystyö aloitetaan, mikäli uudistustarpeita ilmenee. (Lecklin 2006, s. 134–135)

Aihepiiriin liittyvät opinnäytteet

• Prosessien yhteistoiminnallinen kehittäminen Tykes-hankkeissa (2010)

"Tiimi on ryhmä yksilöitä, jotka toimivat yhdessä tuottaakseen tuotteita tai palveluita, joista he ovat yhteisesti vastuussa"" (Mohrman et al 1997)

"Tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka ovat hyvin riippuvaisia toisistaan pyrkimyksessään saavuttaa yhteinen tavoite tai saada joku tehtävä suoritetuksi" (Parker 1994)

(Lainaukset: Pertti Frilander. 1997. Työorganisaation tiimiyttäminen ja tiimityön kehittäminen)

Ennen kuin tiimitoimintaa käynnistetään, täytyy muutostarve ensin tunnistaa. Tämän jälkeen tiimi voidaan rakentaa ja tiimi voi aloittaa toimintansa. Tiimityöskentelytaitoa voidaan pitää työntekijän perusosaamisena. Tiimityötaitoja voidaan oppia ja kehittää tiimityön ohessa.  Yleensä tiimien kehittäminen on yksi tärkeimmistä asioista tavoitteiden saavuttamiseksi ja lähes kaikissa organisaatioissa, joissa tiimitoimintaa käytetään kehitystyön läpiviennissä, kehitetään myös tiimitoimintaa itseään. Tiimitoiminnan kehittämisellä saadaan tiimityön sisällön tasoa nostettua.

Ikäjohtamisen tarkoitus on tarjota keinoja yksilön fyysisten, henkisten ja sosiaalisten voimavarojen vahvistamiseen, edistää terveyttä, kehittää ammattitaitoa ja auttaa muutosten hallinnassa. Yrityksen kohdalla ikäjohtaminen tarjoaa keinoja eri-ikäisten yhteistyölle, ikäergonomialle, joustaville työaikajärjestelyille, osa-aikatyölle ja täsmäkoulutukselle. Yhteiskunnan kohdalla ikäjohtaminen tarjoaa keinoja korjata ikäasenteita, ehkäistä ikäsyrjintää, kehittää työaikalainsäädäntöä ja eläketurvaa. (Ilmarinen 2006, 17.)

Aihepiiriin liittyvät opinnäytteet

• Työssä jaksaminen: ikääntyvä ja ikääntynyt työntekijä Stora Enso Packaging Oy:n Lahden tehtaalla (2008)

Työhyvinvointiin vaikuttavat monet tekijät - erityisesti johtaminen, osaaminen sekä työyhteisön ja työn kehittäminen. Esimiestyön laadulla on suuri vaikutus työntekijöiden työhyvinvointiin. Työhyvinvoinnin johtaminen on henkilöstön osaamisen pitkäjänteistä kehittämistä ja strategista henkilöstösuunnittelua, mutta myös arkista esimiestyötä.

Työelämätutkimusten mukaan työssä voidaan sitä paremmin, mitä vahvempi on tunne oman työn hallinnasta. Työaika-autonomiasta, jossa työyhteisön jäsenet voivat määrätyissä rajoissa yhteisesti sopia esimerkiksi työvuorojen sijoittumisesta, työpäivän pituudesta ja lomien ajankohdista, on saatu hyviä tuloksia. Kaikki työajan joustoa edistävät käytännöt helpottavat työn ja perhe-elämän yhteensovittamisessa ja auttavat työntekijää keskittymään työaikana täysipainoisesti työtehtävien hoitamiseen.

Henkilöstöjohtamisen suunnitelmallinen yhdentäminen organisaation strategiaan ja tämän yhteyden toteuttaminen johtamisella on keskeistä, jotta suunnitelmien ja täytäntöönpanon välille ei jäisi kuilua.

Esimiestyön keskeinen tehtävä on työyhteisön töiden järjestäminen niin, että yksilön ja yhteisön osaaminen ja suoritettavat tehtävät kohtaavat parhaalla mahdollisella tavalla. Tämä vaatii hyvää oman yhteisön tieto-taidon tuntemusta ja alttiutta joustaviin reagointeihin tilanteiden muuttuessa. Esimiehen tulee varmistaa, että työyhteisölle asetetut tavoitteet ja tehtävät sekä henkilöstön mitoitus ovat tasapainossa.

Hyviä esimiestaitoja tarvitaan muun muassa tehtävien organisoinnissa, kehityskeskustelujen käymisessä, työsuoritusten arvioinnissa ja riittävän varhaisessa ongelmatilanteisiin puuttumisessa. Esimies ei enää voi eikä hänen ole tarpeenkaan hallita kaikkia työyhteisössä hoidettavia tehtäviä. Esimiestyössä painopiste on siirtynyt yksittäisten työsuoritusten valvonnasta toiminnan sujuvuuden varmistamiseen niin, että toiminnalle asetetut tavoitteet toteutuvat.

Johtamisen oikeudenmukaisuus on todettu keskeiseksi henkilöstön hyvinvointiin ja työyhteisön toimivuuteen vaikuttavaksi tekijäksi. Oikeudenmukaisuus näkyy työyhteisön jäsenille esimiehen tavassa organisoida, osallistua ja kantaa vastuuta työyhteisön toiminnasta.

Aihepiiriin liittyvät opinnäytteet

• Henkilöstöjohtamisen ja esimiestyön kehittämisen menetelmät Tykes-projektissa (2009)

Projekti määritellään aikataulutetuksi, tietyillä panoksilla kestäviin tuloksiin pyrkiväksi tehtäväkokonaisuudeksi, jonka toteuttamisesta vastaa juuri sitä varten perustettu organisaatio. Projekteissa on eroja, mutta pääpiirteissään niistä löytyvät samat vaiheet. Jokaisessa vaiheessa on tyypillisiä tehtäviä, jotka vaikuttavat projektin etenemiseen: ideavaihe, esisuunnittelu, suunnitteluvaihe, toteutus, arviointi ja tulokset.

Aihepiiriin liittyvät opinnäytteet

• Sivistystoimialan hankkeiden koordinointi: Lahden kaupungin perusopetus ja lukiokoulutus (2010)

Uuden teknologian sovellukset vaikuttavat työprosesseihin organisaation sisällä ja yhteistyöhön organisaatioiden välillä. Käyttöönotossa ei riitä, että henkilöstö vain opettelee käyttämään uusia laitteita ja ohjelmia. Teknologiset innovaatiot edellyttävät myös sosiaalisia innovaatioita. Jos uudella teknologialla halutaan vaikuttaa toiminnan laatuun, on teknologian käyttöönottoon liitettävä toiminnan kehittäminen yleisemmin.

Lähtökohtana ei pitäisi olla teknologian käyttöönotto, vaan prosessien ja palvelujen kehittäminen teknologiaa hyödyntäen.

Aihepiiriin liittyvät opinnäytteet

• Ryhmälääke-esittelyiden ajanvarausprosessin kehittäminen ja uuden teknologian käyttöönotto : case Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä, keskussairaalan konservatiivinen tulosalue (2011)

Aihepiiriin liittyvät julkaisut

• Rantapuska and Sore S. (2011), The Progress of Commitment in Co-Operative Software Acquisition, IFIP WG 8.6 Proceedings of the International Working Conference Hamburg 2011, Germany, September 2011
• Millham R. and Rantapuska T. (2010), Applying Organisational Learning to User Requirements Elicitation, Proceedings of the 2010 Int'l Conference on Information Resources Management (Conf-IRM 2010) Montego Bay, Jamaica, May 16-18, 2010
• Rantapuska and Ihanainen O. (2008), Acquiring Information Systems through Organisational Learning, Proceedings of the European Conference on Information Management and Evaluation (ECIME2008), London, UK

Ekologinen kestävyys

Kestävän kehityksen perusehtona on biologisen monimuotoisuuden ja ekosysteemien toimivuuden säilyttäminen sekä ihmisen taloudellisen ja aineellisen toiminnan sopeuttaminen pitkällä aikavälillä luonnon kestokykyyn. Kansallisten toimien lisäksi kansainvälinen yhteistyö on hyvin keskeisessä asemassa pyrittäessä ekologiseen kestävyyteen.

Ekologisen kestävyyden kannalta keskeistä on varovaisuusperiaatteen noudattaminen. Sen mukaan ympäristön tilan heikkenemistä estävien toimien lykkäämistä ei voi perustella täyden tieteellisen näytön puuttumisella. Ennen toimiin ryhtymistä arvioidaan riskit, haitat ja kustannukset. Muita tärkeitä periaatteita ovat haittojen synnyn ennalta estäminen ja haittojen torjuminen niiden syntylähteillä. Lisäksi haittojen kustannukset peritään mahdollisuuksien mukaan niiden aiheuttajalta.

Taloudellinen kestävyys

Taloudellinen kestävyys on sisällöltään ja laadultaan tasapainoista kasvua, joka ei perustu pitkällä aikavälillä velkaantumiseen tai varantojen hävittämiseen. Kestävä talous on edellytys yhteiskunnan keskeisille toiminnoille. Siihen pitkäjänteisesti tähtäävä talouspolitiikka luo otolliset olosuhteet kansallisen hyvinvoinnin vaalimiselle ja lisäämiselle.

Kestävällä pohjalla oleva talous helpottaa myös kohtaamaan vastaan tulevia uusia haasteita, kuten väestön ikääntymisestä aiheutuvia kasvavia sosiaaliturva- ja terveysmenoja. Kestävä talous on sosiaalisen kestävyyden perusta. Sosiaalista kestävyyttä vaalivat mekanismit taas auttavat osaltaan lievittämään niitä vaikeuksia, joita nopeasti muuttuvassa maailmantaloudessa voi syntyä.

Sosiaalinen ja kulttuurinen kestävyys

Sosiaalisessa ja kulttuurisessa kestävyydessä keskeisenä kysymyksenä on taata hyvinvoinnin edellytysten siirtyminen sukupolvelta toiselle. Yhä jatkuva väestönkasvu, köyhyys, ruoka- ja terveydenhuolto, sukupuolten välinen tasa-arvo sekä koulutuksen järjestäminen ovat maailmanlaajuisia sosiaalisen kestävyyden haasteita, joilla on merkittäviä vaikutuksia ekologiseen ja taloudelliseen kestävyyteen. Näihin haasteisiin vastaaminen vaatii suuria ponnistuksia sekä yksittäisiltä valtioilta että kansainväliseltä yhteisöltä.

Kestävään kehitykseen vaikuttaa olennaisesti se, kuinka taloudellinen ja muu yhteiskunnan kehitys edistää maan asukkaiden hyvinvointia. Kansalaisten perushyvinvointi on yksi tärkeä edellytys ekologisen kestävyyden edistämiselle ja sen yhteiskunnalliselle hyväksyttävyydelle.

Lähde: Ympäristöministeriö, www.ymparisto.fi

Osaamiskartta on yhdelle A4:lle kuvattu kokonaisuus, josta ensimmäisessä pystysarakkeessa on nähtävissä ammatin, osaston tai prosessin työprosesseihin liittyvä osaaminen, kaikille yhteiset ydinosaamisen taidot ja henkilökohtaiset taidot. Seuraaviin sarakkeisiin on kirjattu kuhunkin osaamisalueeseen liittyvät työtehtäväkokonaisuudet. Työprosesseihin liittyviä osaamisalueita on keskimäärin 5 -7 kappaletta. Työtehtäväkokonaisuuksia voi olla keskimäärin 3-8 kappaletta.

B. HENKILöKOHTAISEN OSAAMISEN ARVIOINTILOMAKE

Osaamiskartan pohjalta voidaan laatia henkilökohtaisen osaamisen arviointilomake. Arviointilomakkeen avulla työntekijä arvioi omaa osaamistaan ja esimies arvioi työntekijän osaamista. Esimies- alaiskeskusteluissa asiaa puidaan ja luodaan yhteinen näkemys osaamisen tasosta ja osaamisvaatimuksista.

C. OSAAMISMATRIISI

Esimiesten käyttöön voidaan osaamisen johtamisen tueksi laatia osaamismatriisi, josta esimies yhdellä silmäyksellä näkee osaamisen tason ja osaamisaukot koko vastuualueeltaan. Myös vain yhdellä työntekijällä oleva osaaminen paljastuu.

Golemanin määritelmän mukaan tunneälyn osa-alueita ovat itsetuntemus, motivoituminen, itsehallinta, empatia ja ihmissuhteiden hoito. Tunneäly on kykyä hallita omia tunteita ja ymmärtää toisen tunteita. Tunneälykkäät henkilöt omaavat sopeutumis- ja paineensietokykyä sekä hallitsevat omaa hyvinvointiaan. Lisäksi intrapersoonalliset- ja interpersoonalliset piirteet ovat tunneälykkäillä henkilöillä vahvoja. Intrapersoonallisilla piirteillä tarkoitetaan mm. itsetuntemusta ja interpersoonallisilla piirteillä mm. empatiaa, eli kykyä lukea toisten asia- ja tunneviestejä.

PAFF-malli on yksi tapa ajatella ja luokitella laatukustannuksia. Menetelmän kehitti Armand Feigenbaumin jo 1950-luvulla. Mallissa laatukustannukset jaetaan ensin positiivisiin ja negatiivisiin kustannuksiin. Positiiviset kustannukset jaetaan ennaltaehkäiseviin sekä valvontakustannuksiin ja negatiiviset kustannukset puolestaan jaetaan sisäisiin ja ulkoisiin kustannuksiin. Perusajatuksena on kehittää positiivisiksi laatukustannuksiksi luokiteltavia menetelmiä siten että negatiiviset laatukustannukset pienenisivät minimiin, minkä seurauksena myös kokonaislaatukustannukset pienenisivät.

ABC-analyysin ajatuksena on luokitella asioita niiden tärkeyden ja hyödyllisyyden mukaan kahteen tai kolmeen ryhmään, joita seurataan ja hallinnoidaan eritavoin. Ajatus perustuu 80/20-sääntöön, jonka mukaan 20 prosenttia asioista aiheuttaa 80 prosenttia ongelmista.

QFD-menetelmä on japanilaisen Yoji Akaon vuonna 1966 kehittelemä ajatusmalli, jonka pohjalta muotoutui 1970-luvun alkupuolella House of Quality työkalu, joka suomeksi tunnetaan laadun talo tai laatutalo nimellä. Laatutalo menetelmän otti ensimmäisenä käyttöön japanilainen Mitshubishi Heavy Industries. Laatutalon tarkoituksena on asiakastarpeiden parempi huomioimien tuotekehityksessä. Toinen keskeinen tavoite oli tuotekehitysprosessin nopeuttaminen.

Pareto-analyysi on menettelytapa, jolla voidaan seuloa merkittävien tekijöiden vaikutukset esille suuremmasta havaintoryhmästä. Sitä voidaan käyttää esimerkiksi vika-analyysissä työkaluna, jonka avulla määritetään korjaustoimenpiteiden prioriteetteja.

Menetelmä on sinällään yksinkertainen ja tulokset voidaan esittää havainnollisessa muodossa. Pareto-analyysissa tietoa järjestetään sen prioriteetin tai tärkeyden mukaan. Sen avullasaadaan helposti selville suurimmat virheen aiheuttajat.

Varhaisen puuttumisen malli on apuväline, joka helpottaa työnantajaa, työntekijää ja työyhteisöä tunnistamaan ja ennaltaehkäisemään työkykyä heikentäviä tilanteita. Käytännössä työyhteisölle kehitetään yhteinen toimintamalli, jonka avulla voidaan käynnistää keskustelu ja sen myötä löytää ratkaisu ilmenneisiin ongelmiin. Se on osa hyvin toimivan työpaikan organisaatiokulttuuria, välittämistä ja turvaverkkoa.

IVA on perinteisestä arviointityöstä poiketen ennakoivaa, ja siinä arvioidaan vasta suunnitteilla olevan hankkeen vaikutuksia. Vaikutusten arvioinnissa tärkeänä osana tiedon tuottamis-prosessissa nähdään osallistuminen. Arviointityössä tulee olla osallisena kaikki kohderyhmät, joihin hanke tulee vaikuttamaan

IVA toimii suunnittelun ja päätöksenteon apuvälineenä ja sen avulla voidaan löytää uusia näkökulmia päätösten vaikutuksiin sekä tuoda näkyviin nykytila ja tavoitteet. Kun jo päätösten suunnitteluvaiheessa mietitään erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja, voidaan ennen päätöksentekoa miettiä tavoitteiden toteutumista sekä arvioida eri vaihtoehtojen hyviä ja huonoja puolia.

Kehityskeskustelut ovat esimiehen ja työntekijän välisiä, työntekijän työtä, työtilannetta, osaamista ja näiden kehittämistä koskevia säännöllisin välein käytäviä keskusteluja. Keskustelu voidaan pitää esimerkiksi noin kahdesti vuodessa ja aikaa sille on syytä varata noin tunti. Osana kehityskeskusteluja pyritään selvittämään työntekijöiden motivaatio ja sitoutuminen sekä kehityskohteet. Kehityskeskustelut ovat osa yrityksen henkilöstöhallintoa. Onnistunut kehityskeskustelu edellyttää molempien osapuolten aktiivista osallistumista avoimeen ja luottamukselliseen keskusteluun. Keskustelun oleellisia osia ovat työntekijän arvio omasta työstään sekä esimiehen antama rakentava palaute.

Kehityskeskustelun tavoitteena on luoda kannustava työilmapiiri sekä saada aikaan parempia suorituksia. Tärkeä tavoite on myös saada työntekijä analysoimaan omaa toimintaansa. Kehityskeskustelujen kautta on saatu työntekijät osallistetuksi oman työnsä kehittämiseen. Ennen kehittäminen ja ohjaus tulivat usein ylhäältä päin, nykyisin asioita pohditaan yhdessä esimiehen kanssa ja näin vaikutetaan omaan työhön ja työympäristöön. Avoin ja rehellinen keskustelu saa työntekijän tuntemaan itsensä osaksi tiimiä ja organisaatiota ja kokemaan, että hänen toimintansa vaikuttaa yrityksen menestymiseen. Parhaimmillaan keskustelu kannustaa aktiiviseen ajatteluun, kehityksen hakemiseen ja ennen kaikkea motivaation lisääntymiseen.

Valmennusohjelman tavoitteena on lisätä ymmärrystä johtajuuden sisällöstä, selkiyttää esimiehen roolia ja tukea esimiestä tehtävässään sekä tuottaa valmiuksia erityisesti henkilöstön ja työyhteisön päivittäisjohtamisen hoitamiseen.

Työnohjaus on keskinäiseen vuorovaikutukseen ja luottamukseen perustuva oppimistapahtuma. Se on tavoitteellista niin organisaation kannalta, kuin sitä toteuttavan työntekijänkin kannalta. Työnohjauksessa ohjattava käsittelee omaan henkilökohtaiseen työhön liittyvään ongelmaan tai tulevaan tilanteeseen perustuvaa aineistoa. Työnohjauksen kohteena on ohjattavan suhde työhön. Koko työnohjausprosessin ytimen muodostaa ohjaussuhde. Ohjaaja ei missään nimessä anna valmiita vastauksia ohjattavalleen.

Six Thinking Hats – menetelmän käytössä on kyse roolituksesta. Kun osallistuja esittää eriväristen hattujen vaatimaan ajattelijaa, hän muuttuu itsekin roolin edellyttämäksi ajattelijaksi. Kun erivärisiä hattuja käytetään ja omaksutaan erilaisia rooleja, huomio suuntautuu eri kohteisiin.

Muutoslaboratoriossa työn tekijät ovat yhteisen työnsä asiantuntijoita, tutkijoita ja kehittäjiä. Muutoslaboratorion analyysimalleilla ja kehittämisvälineistöllä autetaan työntekijöitä hahmottamaan uudella tavalla toimintansa kokonaisuus. Erityisesti tarkastellaan sitä, miten arkityön ongelmat liittyvät toiminnan vakiintuneisiin rakenteisiin, rakenteissa tapahtuviin muutoksiin ja toiminnan kohteen kehitykseen.

Muutoslaboratorio ei ole valmiiden tiedossa olevien ratkaisujen toteuttamisväline tai nykytoiminnan paranteluun tähtäävä prosessi, vaan sen avulla pyritään tunnistamaan historiallisesti toiminnan rakenteisiin muodostuneet ristiriidat, jäsentelemään niitä ja löytämään niille uusia innovatiivisia ratkaisuja.

ITE -arvioinnin työvälineenä ovat 25-kohtainen arviointilomake ja arviointiohje, Excel-laskentapohja itsearviointivastausten kokoamista ja analysointia varten sekä suunnittelulomake jatkotoimenpiteitä ja seurantaa varten.  Neljänneksi työkaluksi on kehitetty tarkistuslista, jota voidaan käyttää sisäisen arvioinnin lisäksi vertaisarviointiin ja ulkoiseen arviointiin.

ITE-arviointimenetelmä on kehitetty erityisesti sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöjen käyttöön. Menetelmä soveltuu käytettäväksi rinnan muiden arviointimuotojen ja standardien kanssa.

Yritykset voivat työkirjan jäsennystä seuraten rakentaa yritysverkoston, suunnitella ja kehittää sen liiketoimintaa sekä vahvistaa kumppanuutta.  Lisäksi työkirja sisältää jäsennyksen, mitä verkoston purkamisvaiheessa on otettava huomioon.

Prosessin kuluessa on mahdollista tuottaa kuvaus verkoston toimintajärjestelmästä. Kuvausta voidaan myöhemmin hyödyntää verkoston ”laatukäsikirjana”.

Portfoliota voidaan määritellä monin tavoin, useasta eri näkökulmasta. Portfoliota voidaan tarkastella esimerkiksi dokumentoinnin, sisällön keruun, oppimisen ja kasvun, osaamista kuvaavan tuotoksen sekä työn kehittämisen näkökulmista. Portfolio voidaan määritellä myös arvokkaana uuden luomisen ja kehittämisen prosessina. (Niikko 2000a) Sähköinen kielitoimiston sanakirja (2008) määrittelee portfolion arvopaperisalkuksi tai töitä ja ansioita esitteleväksi kansioksi, näyte, työnäyte-, työkansioksi, opintokansioksi tai ansiokansioksi.

Sivusto täydentyy uusilla aihepiireillä (esim. laadunhallinta, projektitoiminta, innovaatiotoiminta, kestävä kehitys) sekä lukuisilla uusilla menetelmillä ohjeineen ja käyttökokemuksineen. Sivustolle linkitetään myös aihepiireihin liittyviä opinnäytteitä.

Millaisia hyviä työyhteisön toiminnan kehittämistapoja on olemassa? Miten ne saadaan käyttöön?

Yhteistoiminnallinen seminaari 28.9.2011

Aika: keskiviikko 28.9.2011 klo 12.00-17.00
Paikka: oppimiskeskus Fellmannia, Kirkkokatu 27, Lahti

Tule hakemaan hyviä kehittämisen työkaluja Lahden ammattikorkeakoulun yhteistyössä Tekesin kanssa järjestämästä seminaarista. Seminaarissa esitellään työelämän kehittäjän tieto- ja menetelmäpankki sekä opastetaan menetelmien käyttöön.

Seminaarin aiheina ovat:

• henkilöstöjohtaminen ja esimiestyö (koonti työryhmätyöskentelystä)
• henkilöstön osaamisen käyttöönsaaminen (koonti työryhmätyöskentelystä)
• projektinhallinta (koonti työryhmätyöskentelystä)
• laadunhallinta

Ohjelma pdf-muodossa.

Lisätietoja:
Marja-Leena Savonen
projektipäällikkö
Tietopankista työvälineeksi II-hanke
marja-leena.savonen@lamk.fi
gsm 044 708 0416

Ilmoittautuminen:
ke 21.9. mennessä sähköpostitse: janette.eerola@lamk.fi

Kuvat ovat edellisen hankkeen puitteissa järjestetystä yhteistoiminnallisesta seminaarista.